四通集團是中國最著名的民營集體高科技企業。但四通集團的產權問題，按照總裁段永基的說法是：這是一個我永遠說不清楚、你永遠聽不明白的問題。為了解決產權問題，掃除發展中的這一最大障礙，在投資銀行的協助之下，四通實行了中國第一例以MBO（經理層融資收購）方式進行的民營企業資產重組方案，由35歲的楊宏儒出任"新四通"總裁，外部股權投資人也帶來了"為頭腦定價"的新機制。 如果產權虛置之弊僅限于此，段永基就該謝天謝地了--這些年中關村多少有些日新月異的氣象，創始者四通卻給人淡出時代潮流之感，段本人自然也挨了外界好些罵。而其中火力最為集中的兩點，其實均與四通產權問題有關。
一是投資項目廣種薄收。四通集團現有42億元總資產、58家公司。但利潤僅以千萬計不說，也看不到什么有后勁的潛在亮點。在中關村大街上拉個人問問："您知道四通是做什么的？"多半回答："高科技吧？"再往下呢？"好像跟電腦有點什么關系？"--其實四通現在跟電腦已經沒什么大關系了。 結果，四通成了一個誰都知道但誰都不知道在做什么的公司。
二是人才流失。1994年某一個月之內，計算機軟件部3名技術骨干轉赴外企，營銷系統的骨干們更是紛紛另起爐灶當起小老板。這一年的7月7日傍晚，北京突降暴雨，頤和園昆明湖偌大的湖面空空蕩蕩，四通高層與員工代表在一艘孤零零的龍舟上討論"人才危機"。有員工尖銳地指出，四通再不長進，只能留住三流人才，淪為三流企業。
此前則有震驚全國的四通"6·11事件"。1992年6月11日，四通幾位董事和副總裁在董事會上"倒段"未果后，在豐臺科技園成立一個"新四通"--NEW STONE，被當時的輿論炒作為"中關村大裂變"。由于人才不斷流失，四通成了中關村培養后備人才的"黃埔軍校"。
把所有這些都歸咎于產權虛置是好強的段永基所不愿意的。正如有的文獻所指出的，在產權虛置，也就是"委托人無效"的背景下"公有制企業"的經理層實際上控制著企業。當這種控制權集中在少數杰出的、富有魅力的企業家個人手中時，"公有制企業"的效率看起來甚至比起經典的私人企業也毫不遜色。
但這種缺少有效的委托人制衡的經理控制企業模式，通常會遭遇一種典型的管理上的致命傷。當沒有強勢人物或強勢人物失去之后，企業控制權在一個或大或小的經理層范圍內"細分"以至于山頭林立，控制權及其實際利益向下屬公司分散，而風險和債務卻向公司總部集中。資本的紀律蕩然無存，企業資源的有效配置成為夢想。
這不幸地就是四通的故事--部分是因為四通的歷史，也就是企業控制權的爭奪史更長、更為復雜；部分是由于在主打產品打字機雄風不再之后，在很長一段時間內，四通核心領導人將投資決策的原則定位"什么賺錢做什么"。長期以來，四通一直為成本高升，費用膨脹，機構臃腫的問題所困撓。年年要減機構，機構卻越減越多。四通高級管理干部和中級管理干部的比例接近1：1,副總裁一度高達36個。四通員工曾經戲言："用不了多長時間，公司開大會就要我們坐臺上，總裁們坐臺下了"--不然位子不夠。需要指出的是，四通的高級管理干部們都是有簽單權的，而且人均在每年10萬元以上。
這樣一家公司本身的前途就已經令人憂慮。而對于置身其中的年輕人，自己在公司內部的前途顯然也不樂觀--面對如此龐大的高級管理層，晉升空間幾近于零，真正的孔雀東南飛了。
"民營集體所有制"，這一曾令四通人驕傲、令外界艷羨的80年代中期的創造，走到了發展的盡頭。
三是十年求解產權問題
四通意識到并開始著手解決產權問題，并不比任何一家企業晚。
1984年5月16日，中國科學院7名科技人員辭掉了國有單位的鐵飯碗，向北京市海淀區四季青鄉借款2萬元，并掛靠四季青鄉，辦起了四通。雖注冊為"集體所有制"，但四通創業者一直視"大集體"境地為殷鑒，恪守"四自原則"：自籌資金、自由組合、自主經營、自負盈虧。對內對外，四通都不厭其煩地強調自己"民辦企業"，無上級主管，以區別于"官辦集體企業"。
對掛靠單位四季青鄉，四通也非常謹慎。2萬元借款，3個月以后四季青鄉要求還，四通就還了。為了回報其"其他方面的支持"，四通每年分給它52萬元利潤，分了很多年。也正是因為這一點，四季青鄉后來雖然也要求過股權，但法律上站不住腳，"摘帽子"在四通只是舉手之勞。
1987年，眼見得家業越來越大，四通開始籌劃股份制改造，并爭取到國家體改委的四大股份制改造試點之一的機會。方案由吳敬璉先生主持的一個"四人小組"設計--這四個人后來也都成為了中國經濟界的重量級人物，他們是樓繼偉、周小川、高西慶、劉紀鵬。
段永基回憶道，這個核心為"部分清晰存量"的方案得到了里里外外的認同，但沒想到在一個關鍵的技術環節。