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            星巴克成功背后的秘密

            2012/6/8 9:35:35

             

            1985年以40萬美元種子資金起步;1992年6月經過四輪私募后登陸納斯達克,融資2900萬美元;從此年均銷售額增長20%、利潤增長30%以上,股價上漲超過三十倍,原始投資獲利數百倍……

              按照流行的觀點,如此業績只能屬于神秘而幸運的高科技企業。它們可以憑借專利技術的“核心競爭力”,在資本的呵護下享受持續盈利的擴張。

              然而,創造出這樣業績的星巴克(STARBUCKS)不是什么高科技企業,它只是全球最大的咖啡零售商、加工廠和著名品牌。與軟件公司相比,咖啡店生意就像老掉牙的手工作坊。說得好聽一點,是“偉大傳統的繼承者”。

              1982年的時候星巴克有五家店鋪,是一個推廣優質咖啡豆的“殿堂”。這一年“殿堂”遇到了“真命天子”——霍華德·舒爾茨(HowardSchultz)正式加入,負責市場營銷和開拓。

              霍華德·舒爾茨在意大利感受過濃縮咖啡吧的魅力,一心轉型、擴張,與投資者意見不合后自立門戶,取得了經營咖啡店的經驗。1987年,羽翼漸豐的舒爾茨集資收購了星巴克,任首席執行總裁,從此把星巴克推向全球。二十年來,門檻不高的星巴克咖啡店保持了工業化標準和品牌形象,創造了“垂直整合企業”的傳奇。

              與IBM那樣的垂直整合企業不同,星巴克是“透明”的,沒有保護自己的專利和秘方。

              開店?是的。誰都可以開一家采用“重烘焙加工”的咖啡店,與其“平等競爭”——想象一下秘方被公開的肯德基、可口可樂吧;

              原料?優質咖啡豆的供應無法壟斷;何況,咖啡豆的加工工藝十分傳統,這使得遠離產地的店鋪難以保證風味,連鎖經營面臨統一質量標準的挑戰。雖有改良設計的加工機器和包裝,但對咖啡的評價還得取決于全球各國用戶微妙的口感。

              星巴克成功了,成功背后有什么秘密?

              富有洞見的領袖,團結互補的管理團隊,尊重客戶、合作伙伴,精細的產品、服務標準……很好,這些都是事實,但并非星巴克的“專利”。“幸福的家庭都是相似的”。值得關注的是:除此以外,舒爾茨還做對了什么?

              直接融資而不舉債

              在執掌星巴克的二十年里,舒爾茨先后拒絕了若干人們習以為常而又難以抵制的誘惑。他對某些“常識”說“不”,并反其道而行之,哪怕“繞遠路”也在所不惜。他的做法現在被認為是“睿智”、“主流”,但當時并非如此。

              “聽從自己的心靈,即使遭人譏笑也無所顧忌。”舒爾茨是個有獨特價值觀和行為準則的“怪人”,他的主張是:“不要害怕與傳統智慧抵牾”。

              這個猶太人不怕攤薄自己的股票份額,寧可出售股票籌錢也不舉債擴張;他不愿意在員工身上省錢,也很少打廣告;有機會發“特許財”的時候不心動,跟他談合作搞多元化經營十有八九會碰壁——除非你的企業和他的一樣優秀。

              早在1984年星巴克舉債(債務與股值的比率是六比一)收購另一家咖啡豆商鋪的時候,當時只是市場經理的舒爾茨就對這種縛住手腳的擴張方式很不感冒。背上包袱之后,星巴克果然陷入了債務危機,工會也介入其中,鬧得人心渙散,還影響了新業務的嘗試。

              “舉債創辦公司并非最佳方式。許多搞企業的喜歡從銀行借錢,因為這會讓他們有全權掌控大局的感覺,而通過出售股票來籌集資金,會使個人對于整個運作失去控制力。”目睹了管理層和雇員間的信任發生斷裂,舒爾茨對“舉債”頗不以為然,“我相信對于企業經營者來說,維持掌控力的最好方式是以經營績效來取悅各大股東,他自己的份額哪怕在50%以下也沒關系。這比背上沉重債務的危險要有利得多,大肆舉債限制了未來發展和創新的可能性。”

              由于零售業是一個資金密集型企業,不愿舉債導的舒爾茨轉而采用了入股或賣股票的籌資方式,為投資者提供股份、期權乃至董事會席位,直至1992年上市。

              早期籌錢的那段時間,舒爾茨跟242個人談過,其中有217人說“不”。某種意義上說,星巴克是先苦后甜,在高速發展中避開了舉債擴張、爭吵、分裂的“暗礁”。“每籌募一次資金,我的股權就被稀釋一次,”舒爾茨后來不無驕傲地表示,“今天我仍保有領導頭銜,并非我握有高比例的股票,而是靠著我的理念和承諾,不斷為股東創造利潤。”

            節約成本而不克扣員工

              星巴克的歷史是關于如何以不同的方式來建立一個公司的故事。

              “星巴克完全不同于我父親曾工作過的那種公司”。舒爾茨在自傳中寫道,“公司在保證股東長久贏利的同時,不必犧牲它的以尊嚴對待員工的核心價值觀。”

              舒爾茨是在紐約布魯克林區的廉租公房里長大的。7歲時,父親在工作時摔斷了腳踝,沒有醫療保險,沒有工傷賠償。晚上響起電話鈴聲,母親就讓舒爾茨去接,對要賬的說:“父母都不在家”。“他(父親)從來沒有從自己的工作中獲得過人生的尊嚴和生活的意義。”舒爾茨暗暗發誓,“倘若我有出頭的一天,我一定不讓別人淪落到這種地步。”

              艱難歲月對舒爾茨的價值觀有直接的影響。1988年父親過世前一天他趕回紐約,“他(父親)眼睛里的劇痛神色使我理解了多年來他為我們辛勞付出的重要意義,而現在那么多像他那樣的人要依靠我了。”星巴克像是父親留下的遺產,舒爾茨決心著手建立與雇員之間的信任關系:像家庭成員那樣的忠誠。這種古老的關系對家庭作坊來說是天性,但在大工業時代顯得十分另類。

              眾所周知,零售業和餐飲業的雇員收入低于其他行業,福利也很差。在“股東利益最大化”的壓力下,企業壓縮成本、解雇員工總是被華爾街叫好。舒爾茨決定違背常規——在尚未贏利的情況下不削減福利待遇,反而承擔了飛漲的醫療保險開支,提供慷慨的一攬子福利待遇,醫保覆蓋了疾病預防、意外事故、心理健康、化學品接觸、視力和牙齒。

              在星巴克,員工被稱為“合伙人”。除了這個頭銜以外,所有員工還能得到涉及面很寬的醫療保險。1988年,星巴克是第一家為臨時工提供完善醫療保健的私營企業;1991年,通過“咖啡豆股票”,星巴克把員工變成了擁有股東期權的合伙人。在這點上,星巴克倒是有一點高科技企業的味道。

              所有這些都與傳統的經營策略背道而馳。“管理者大幅度地削減員工通常可以獲得暫時的股價飆升,但從長期來看,這不僅是一種道德缺憾,也是對企業精神和改革創新的犧牲。”他說服董事會:一個全職雇員的全年福利只是1500美元,而培訓一個新員工的費用一年則要3000美元。事實上,改革福利政策后員工流動率大幅下降,員工持股加大了公司總資產的盤子,企業從根本上沒有吃虧。“建立和諧的勞資關系”和“不借外債”,被總結為星巴克成功中至關重要的兩個因素。

              “這是我們曾經作過的最好的決定。”舒爾茨總結道,“員工的激情和貢獻是我們的第一競爭優勢”。1994年,他本人被克林頓總統召見,介紹其“先進經驗”。

              擴張門店而不在早期掙“快錢”

              對于連鎖經營來說,特許加盟模式是高利益、高風險的“暗礁”。做得好,等于是家里放了臺“印鈔機”。但在星巴克的早期擴張中,舒爾茨一直堅決反對“加盟”,他主張直營。

              “靠加盟起家的咖啡店似乎無法建立起強勢品牌形象,盟主和下線問題多多。加盟就是中間人,是介于我們和客人間的障礙。”舒爾茨拒絕就此討價還價:“我們寧可多花錢,開自己的店,訓練自己的人。”

              在這樣的邏輯之下,星巴克主要依靠積累的自有資金進行擴張,很少舉債籌資,絕少向“散戶”開放。這樣一來,星巴克雖然選址眼光到位(1000家只有兩家因選址不當而關門),但只能租賃而無力買下鋪面。“每一家店都須歸屬公司。我們不想發展加盟連鎖的方式,”舒爾茨毫不妥協,“能與加盟連鎖店分擔費用這一點雖說很誘人,但我不想失去與顧客聯系的重要紐帶。”即使1991年競爭對手的店鋪數量超過自己也不為所動。

              時過境遷,舒爾茨可以歷數競爭對手們犯的錯誤:公司沒能籌到足夠的資金來支撐發展的財務需求;發展連鎖經營太早、范圍太廣;太急于發展而選錯了地方……“他們也都虧了錢,有些還在虧,但他們沒有用這虧損的幾年時間為將來的發展打下堅實基礎。”

            隨著時間的推移,吸引更多的新顧客的機會太誘人了,窗子不可能不打開。但舒爾茨的每次破例都伴隨著“內心掙扎”:“我們可以把底線放到什么程度而不丟失自己的靈魂?”

              “這有點像是婚姻。”他自問自答,“關鍵在于配額的選擇。你事先的了解越是做得充分,兩人的關系就越有可能處好。如果你想也不想就跳進去,那就是把自己置于失敗的極大風險中了。”當前星巴克有不到10%的店鋪是特許加盟的連鎖店。

              雖然不贊同加盟模式,但在直營渠道的拓展上,星巴克尋找一切機會。1990年星巴克開通了800電話,通過郵購建立了全美銷售網絡;1993年起星巴克在巴諾書店開設業務,400多家巴諾圖書連鎖店內只提供星巴克咖啡。此類合作風險小,安全體面。

              早期依靠自主投資直營店、滾動發展的擴張速度顯然不如特許加盟。但是日積月累,由于盈利狀況不錯,星巴克如今擁有超過9500家連鎖店-在加利福尼亞州就有1400多家店——每天還新開5家。被對手稱為“掠食者”的舒爾茨表示“最終目標”是25000家。

            產品多元化而不降低品牌形象

              咖啡是一種古老的消費品。然而,星巴克卻提供了與眾不同、持久的、品牌高附加值,而且不采用常規的手段——鋪天蓋地的廣告和促銷活動。作為一家快速消費品公司,在過去若干年中星巴克廣告投入不到銷售額的1%,并在這樣的投放基礎上躋身全球品牌百強。

              星巴克產品的市場定位并非所有的咖啡飲用者,口口相傳的效果比廣告的影響力更強。“品牌是終身事業。品牌活在我們員工與上門的顧客的互動中。”舒爾茨對于新產品(比如冰淇淋)的要求是:“強化原有品牌的核心價值,擴展顧客與品牌核心價值之間的情感聯系。”

              星巴克有衡量新品的簡單方法:客戶評價。因為他們能夠感到新產品或服務與星巴克品牌的關系,比如說,客戶不認可咖啡與冰激凌口味的不一致性。

              1994年,星巴克開始聘用科學家,進行營業模式的新變革:突破店鋪的四堵墻,推出瓶裝咖啡、加冰加奶的飲品和其他創新產品。過了幾年,星巴克罐裝咖啡的市場份額已達到90%,它與百事可樂合作良好,還為航空公司和賓館供應咖啡。

              星巴克選擇超市銷售的時機是一個有趣的案例。起初,星巴克刻意與那些“雜貨鋪咖啡”嚴格區分,忍住了沖動沒有選擇進入超市銷售。“如果你隨便哪兒都去貼上一張品牌標志,勢必造成品牌貶值。我們只把星巴克的標簽貼在自己認定的具有專業資質的最棒的咖啡產品上。”舒爾茨表示。但后來星巴克的品牌落地生根,在超市試銷咖啡豆、冰淇淋都成為可能。因為此時星巴克產品已經可以與低檔的“大路貨”區分開來。“這是個微妙的平衡。如果成了,新的營銷手段就會給品牌注入新的活力,而不是稀釋它。”

              擴張之路也并非坦途,遠離用戶定位的多元化就遭遇了失敗。星巴克曾經開過5家餐館;還曾宣布要在網上銷售廚房用具,結果股價頓挫。

              在多元化的過程中,最新的舉措——音樂咖啡店體現了舒爾茨的品牌哲學。

              1999年星巴克購買了一家音碟連鎖公司,開始在咖啡店中銷售音碟。前期嘗試成功后,舒爾茨啟動了真正的探險:星巴克音碟咖啡店。口味各不相同的客戶可以自由選擇碟片封面、想要的音樂并排序刻錄。

              舒爾茨認為:“要成為一個受尊敬的企業,不能出賣任何弱化顧客美好體驗的東西。而音樂行業不會如此。”新的生意與二十年來咖啡店營造的個性化品牌風格相符。由于星巴克的典型客戶不同于愛好搜集音樂的網民,音樂咖啡店有機會與網上音樂下載競爭。憑借每周3000萬顧客的人氣和電腦里的海量歌曲,銷售音樂碟的星巴克試圖自下而上改變音樂產業。

              舒爾茨還有多少秘密?

              由于在融資過程中少受外部壓力,星巴克的領袖得以推行其戰略,靠業績而不是股票維持地位也屬于“自我加壓”;雖然建設“員工關系”使得人力資源成本有所提高,但是和諧的團隊有利于穩定和充滿激情地工作;堅持直營降低了擴張速度,但有利于產品、服務標準的精細和穩定;高標準的多元化損失了短期的利益,但鞏固了品牌形象,提升了客戶體驗……陰與陽、失與得,相輔相成。

            “真正的成功者必定堅持原則。”善于說“不”的舒爾茨把咖啡店變成了影響全球的商業地產、文化陣地,多年的股市回報甚至超過了微軟、IBM,他還想成為“世界上最知名、最受尊敬的品牌”。

              “公司不必失去激情和個性也可以做強做大。”舒爾茨的成功對傳統行業的企業家是個鼓勵:在工作中安安靜靜地身體力行,堅持原則、拒絕誘惑,小作坊也能變成風行全球的大生意。誰說只有玩高科技的才能贏?

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